在刺刀见红的价格战前，一线业务如何闪腾挪移，将诱发价格战的可能性降至最低，并有效进行阻击？
文/ 陈梦雄 黄友国
案例：价格战，品牌不能承受之痛
为启动市场，A品牌在“5.1”来临前，将一款原供价2080元产品下拉至1488元向经销商放量供应，并要求各经销商统一以1588零售价进行销售，以形成对市场的震撼冲击力。
各方面规划看似很好，然而当地G零售系统基于自身利益考虑，在活动前一天，突然在报纸上打出促销广告，将此款产品打出1488特价。因价格具较大穿透力，加上G系统在当地拥有较高商业地位，“5.1”活动当天G系统即实现销售900多套，而A品牌其他网点一台没卖出。
第二天，当地另一零售巨头迅速跟进，也在当地报纸输出降价促销信息：力度更大，同样款式的产品仅卖1388元 ，手段更狠，本款产品除特价销售外另追加赠品，G得知后又迅速跟进，最后本款产品价格卖穿到980元地步！
商家打得不亦乐乎，A品牌苦不堪言：零售价比供货价还低不说，销量占80%的网络几乎停止运转！经此一战，A品牌在C市市场地位自此一落千丈！
价格战成因透视
利益分配机制不均衡必然诱发动荡：客户因其市场地位不同，所享受的政策空间各不相同。同样的一亩三分地，有的拿批发政策，有的只能做直营。厂家价格体系看似设计完美，商家却并不买帐。有销量、有份额才有地位，有了地位才有话语权，有话语权才能从厂商博奕中获得更多资源和支持，依然是大部分商家深入骨髓的商业逻辑。如何打破现有规则、谋求最大利益？大打价格战是刺向市场更是刺向厂家的一把尖刀！
商家间恶性竞争造成严重后果：强势终端兴起前的商家竞争，不说是阳春白雪，至少表面也是风平浪静，各自为政，虽有摩擦，但都会心照不宣地遵循共同底线和规则。随着大卖场的跑马圈地，恶性的商业竞争思维已渗入商家运营的方方面面，为抢市场份额冲销量，各家出招无不用其极，价格战更是屡试不爽的法宝。至于赚不赚钱？赚多赚少？先把对手搞跨拖死再说！本案例中G系统就是一典型，为抢市场份额，举起价格战大旗，热闹的是商家，实惠的是顾客，痛苦的却是厂家——不但人为催短产品生命周期，品牌形象在终端也大打折扣。
厂家制度规则落地上的苍白和无力：在实际工作中，鉴于商业地位的不对等，总有不怕死的客户挑战厂家耐心，大玩猫捉老鼠的游戏。进退两难间，厂家本应拿的是屠龙刀，落下去的时候却成了挠痒痒的打狗棍！甚至最后不了了之。
在刺刀见红的价格战前，一线业务如何闪腾挪移，将诱发价格战的可能性降至最低并有效进行阻击？
终端价格战阻击四策
进行产品区隔：厂家每推出一款产品，都有其市场定位，如形象机型树品牌形象，中高端机型赚利润，特价机型打击对手上量，并且产品一般都会进行系列化和差异化设计，比如功能、包装，以及外观等方面，甚至部分厂家针对不同业态渠道还专门推出了定制机型。
虽然就实质而言，大部分产品是换汤不换药，但普通的消费者并不知情，这就为一线业务操作提供了较大空间：在终端进行产品出样时，如果能充分结合当地区域市场的特点、本公司产品特点、各个大卖场的特点，从整体上进行合理布局，对产品的出样组合进行合理的设计，人为进行区隔，则不失为规避价格战的一种有效途径：一、利用产品子品牌进行区隔。如产品子品牌较多厂家，给甲商场上A品牌产品，给乙商场就上B品牌产品，或交差混合；二、利用产品档次区隔。对形象和利润要求较高的卖场，多配些中高端机型，对量要求较高卖场，就多出些特价机。产品系列叉开，冲突自然就少；三、利用产品外装和容量进行区隔。顾客喜好不同，需求各有差异，卖点诉求也各有千秋，利用产品外观和容量进行区隔也是一种思路。对于区隔不了的核心产品、重点型号，业务一定要对价格进行原则性锁定：规定好最低价、最高价、挂牌价和成交价，要求零售终端签控价协议，交保证金。
