摘自《广告大观》杂志

 

      在广告公司里，创意、策划一直是广告公司经营者所最关心的，创意就是权力，创意就是生产力，一直都没有得到什么人的置疑，许许多多的广告公司还在这条主线上狂奔。但一些有一定规模的广告公司，明显感到了吃力。他们的进步很不容易，为什么呢？他们可能老是在人才上去找原因，没有好的人才不停地找人才，同时又不停地推动人才。也许他们找了很多种原因，但有种原因是必然的，或者说是必需注意的，那就是广告公司的管理。有多少广告公司有好的管理？有多少广告公司的核心持续竞争力是来自于管理？现代化的管理在广告公司是一个空白，是一个深深的痛。

      广告公司核心竞争力是创意，也有人说是广告公司的核心竞争力是服务。那么，广告公司的产品到底是什么呢？是创意，而产生创意的是人才，，这一点是很清楚的。那如何让这些人才发挥更大的效益，这就关系到管理所要做的事情。现在在所有的广告公司都没有责成管理经验可以学习的时候，广告公司的管理大部分都处在一片混乱之中：人才流动如走马灯，部门斗争不断上演，客户关系不断流失，老板事无巨细，分级主管形同虚设，所有的人都怨声载道。于是，一个广告公司始终处在不断动荡的运行之中，整个公司就像是一个流动的驿站，最终给客户的是一种不安定感，所有的员工没有一点归属感，从而也就失去了与客户达成合作的更大可能。

      一个明显的事实是，现在的广告公司不缺创意，不缺人才，不缺客户服务，缺的是整合所有资源的管理能力。实际上，管理是广告公司增量发展的一个台阶。从无序化的，个人化的创意化的，向团队式的，规范式的，策略化的方向迈进。“管理的职能就是建立可以运作的组织机构。它隐藏在所有的理论与工具之下，隐藏在所有专业知识之下，肩负着改变我们经济和生活的艰巨使命。可以说，管理是我们每一个人都无法回避的事情。”（琼·玛格，南·斯通）。而我们的广告公司却一直在回避，或者一直在选择而没有重视。

      从现在开始不得不重视了。一个广告公司在几百万到几千万这个发展区间，没有一个有效的管理是不可能的。或许几百万业绩时不需要管理，而发展到几千万或上亿阶段时，没有管理如何运行一个庞大的经营机器呢？广告公司的发展不能回避这个关乎成长的的难题。问题是广告公司如何管理？怎样解决管理之痛。

管理是什么？

      通常一个企业的赴是靠技术而非管理，好的技术就可以垄断市场资源，从而快速地占有市场，取得成功。当企业做到一定阶段时，技术不可能永远领先，那么企业靠什么发展？靠的是管理，管理可以带来速度、高利润。固然，技术是非常重要的，没有技术就没有真正竞争力的服务，但技术如果没有管理，技术就不能迅速地广泛地运用到人们的生活当中去。实际上管理是让一系列的组织机构，按照策略进行有效运行的艺术。管理大师得鲁克说，“在圈外人看来，任何商业活动都可能好像是一个不费心机的机会游戏，只要心狠手辣，蠢笨的家伙也有可能获胜。然而，在旁观人看来，人类的任何行为实际上大都如此，除非这种行为被有目的、有组织、系统地表现出来，除非这种行为被作为一门知识原理而归纳总结出来”。现实生活中技术占有了我们极大的空间，我们总是认为技术改变了我们的生活，实际上，技术是死的，如何让技术变成有效的工具，那就是管理。广告公司的技术是创意，但是如果创意没有管理的有效调控，这种技术也就不了价值或者说价值不大。大师们说，任何时候，需求超过了供给，我们就需要管理。无论什么情况下，只要我们参与工作或者志愿活动，就需要管理。对于广告公司的管理，可以抛开经济学的构架，仅仅理解为关于人本身的知识管理。而且与实践进行有利的结合。在实际工作中总结出，诸如：价值创造、商业模式、竞争战略、80/20法则，表现评估、决策分析等。我们的工作怎样找到这种绩效的管理方法呢？广告公司是很注重目标的，绩效管理就是达到这种目标的捷径。

“我不懂管理”

      经常可以听见一些广告公司老总说，我不懂管理。实际上这也不是谦虚，他们确实不懂管理。中国的广告公司老总们大多出身于文化单位，都是搞创意、策划出身，他们对企业的运作方式与管理方式几乎是完全陌生的，所有的商业知识都要重新学习。在广告公司的执行管理中，创意人不自觉地冒出来不守规矩、自由散漫的本性。这些管理者，完全凭情绪化的方式来表现自己的经营意图。所有的广告公司老板的管理方式大部分都是这样，不懂管理是现在广告公司老板的大部分现状。由于他们主抓创意和策划而对公司的人力资源管理、文化品牌建设、工作流程管理都停滞在简单的操作之上，所以，广告公司的人员流动、分门立户的故事最多。这种情况使广告公司始终处在一种游移不定的状态中，发展一点，退步一点，前进一点，后退一点，进步永远也看不到。那么，该怎样管理广告公司呢？广告公司的管理是怎样的呢？

      广告公司是以人力资本为基础的经营实体，首要的目标是对人的管理。大部分广告公司管人才的部门，叫人力资源部，实际上，就是不停地找人才，不停地送人才的部门。并没有站在一个管理的高度来看人力资源的重要性。而在南京卓越广告公司就不一样，他们把这个部门叫人力资本发展部。意思是要给每一个员工一个发展的远景，要给他们的职业生涯带来投资回报，让他们心灵成长。这不能不说是一个不小的进步。他们吸收生产性企业的先进管理经验，特别是世界500强的经验，用于广告公司的管理上，以支持公司的持续发展竞争力。持续怎样保持？就是人才的不断有序地承接。他们所有高层管理人员，都要求给自己不断copy two，要找到第二个自己，下一个自己。每个人都有承接，没有因为一个人的离去而使公司发生根本性的变化，就是老总也不例外，因为所有的人都是这种机构时里的一个部件，从来也没有任何人能独自拥有集体的智慧。每一个人都很重要，但永远不是唯一的。

      1个人的公司是游医，5个人的公司是诊所，20个人的公司就是医院了。广告公司的老板们从游医走向诊所，从诊所走向医院，管理的问题越来越多，越来越复杂，不懂管理越来越不行了。面对现正处在医院阶段的老板们来说，他们要建立一个行之有效的运行机制，使医院运行得健康。他们要维护医院的品牌、医院的形象，这样才能有长久的持久发展潜力。不懂管理可能就不能对公司以后的发展有更大的推动，可能还会拖公司的后腿；不懂管理也不能像创业初期那样，使公司蓬蓬勃勃地再向前发展。一个基本事实是，我们接受的教育和专业化程度越来越高，我们就越需要与别人共同操作或者配合来执行一项任务。管理的作用就是能建立这种可以运作的组织机构。它隐藏在所有的理论与工具之下，隐藏在所有的专业知识之下。一个团队的建立就是管理的开始，“一群人走到一起，组成了我们称之为公司的团队，这样，我们就可以共同获得个人独自无法获得的成果，从而为社会做贡献。（大卫·帕卡德）”

      不懂管理，就等于永远没有团队的力量，永远是一个人的公司。

组织框架的反击

      很多广告公司都有非常漂亮的组织框架结构，甚至远景规划都写得大气磅礴，让人不敢小觑。而实际上，这些组织框架并没有发挥应有的作用，更多的是一种形式而已。有多少广告公司的组织框架是真实有效的呢？实际的情况是，我们的组织框架并没有对我们的公司管理产生积极作用，反而有时候产生了负面的影响。“我们努力锻炼自己，不过，一旦开始组成集体，我们就必须重新组织起来。我的后半生才明白，我们想通过重新组织来面对新的环境。这是一个好办法，它能产生一个前进的动力，同时也可能带来了混乱、低效和纪律松驰。（佩特罗尼乌斯，《萨蒂利孔》）（公元1世纪）”组织框架的两面性，一方面增加的管理层次，一方面如果高效又可以“苗条”、高效和集中公司的组织力量。有怎样的框架，有怎样的模式，才能决定某种框架的重要性。有好的框架或者说是实效的框架，但没有有效的运转，不能变成管理的执行力，这样的组织又有什么意义呢？具体看：一些广告公司的框架的两种样子，创意、策划与执行、发布是分开的，看不到企业发展战略在组织框架上的策略一个组织机构的设计是其战略的反映，企业在什么地方划定界限取决于组织机构要达到的目标，取决于如何通过差异化做得更好。无论你是怎样规模的公司，都必需要求公司的高效运转，去组织是这种机会的链条。说的通俗一点，为了完成一个目标，我们大家应该如何做，使组织的目标的更具体化，使组织看起来不是空架子，而是完全有效的运行机制。

管理模式如何建立

      管理模式本身是一个动人的故事，卓越的模式是如何让动人的故事产生更动人的效果。比方说，市场如何运作？广告公司目前还没有很好的管理模式，一个高效的有操作力的广告运行模式还有待建立。我们的广告公司大部分是在各自为政，什么样的方式都有。什么样的运行模式是最好的，如何建立还是一个未知数。比如说，广告公司的核心竞争力的转变，如何转变是以创意为中心呢？还是以管理运行的商业模式为中心呢？大部分广告公司以创意为中心。这是比较老的一种说法。比方说，对专业的定位。著名广告人徐健认为，广告业的核心是客户服务，没有这一点，广告公司的定位就有很大问题。强势品牌和正在成为品牌的传播和管理有何不同呢？是在什么样的理念支持下，才能是好的管理模式的可能。是以创意为赢利模式呢？还是以媒介为赢利模式呢？实践表明，这些表面的东西并不重要，重要的是背后的运行机制。任何成功的企业都有一个相对简单的可以理解的商业模式。1776年，亚当·斯密在《国富论》中提出，一家别针厂革命性地采用了专业分工进行生产，其实也就是当时一种崭新的商业模式，一种更好的方法。创造一种新的商业模式并不像撰写一个新故事一样，从一定意义上讲，所有的故事都是旧盛行一时的调整与变化。广告公司的管理模式是传播与销售体系下的企业化运营模式，是在人本主义思想指导下的，如何使人的资源最大化的模式方向。具体的模式是什么样的？还需要我们的实践。

培养具有远见的企业

      思路决定出路，态度决定一切。有远见的企业都具有长远的规划，他们通过模块的方式表现出来。商业史家阿尔弗德·钱行勤、彼德·德鲁克等人已在很早以前就提出了建议，模式不是写在深奥数字公式的白板上，而是用语言表现的抽象的东西。一个商业模式就是讲一个企业如何运作的故事，就像所有的故事一样，需要有好的情节。有远见企业的故事情节是，企业的赚钱模式如何提纯。虽然真正的商业模式已经问世100年了，但我们仍然需要寻找新的运作模式，这需要具有远见有思想的企业家。

经营形态国际化

      许多本土广告公司一直都在谈要与国际广告公司竞争，因为他们有文化上的资源和对本土市场的了解，但他们并没有考虑到在经营形态上的变化。本土公司有着优秀的创作人才，优秀的服务人员，为什么不能国际化呢？为什么没有更进一步的发展呢？这不是人才问题，不是创意问题，而是机制与管理问题。

      南京卓越广告的做法让人感受很深。他们深深的意识这样一个问题，只有人才的国际化而没有经营形态的国际化，一样得不到进一步发展。实际上，这就是管理的问题。他们提出一个“专业市场化、管理企业化、经营效益化”的口号，其中管理企业化就说明一个意识问题。可以这样说，广告公司以前没有把自己当成一个企业，而只是企业的依附体，他们谈企业的时候，大部谈的都是生产类的企业，而把自己叫广告公司。难道广告公司不是企业吗？所谓的管理企业化，说明他们意识到广告公司必需企业化运作，必需按照企业的管理运行模式，才能提高效率，加强竞争力。管理企业化是什么呢？广告公司是当然的企业，是特殊的企业，它必需有自己一套完善的管理模式才可能走出现在固有的形态，向更高一层地去发展。一些扩张较快的广告公司，他们的管理链是清晰的，完善的，一体化的，而不是各自为政、占山为王。

      中国的企业是个什么状态，决定了中国的广告公司的服务状态。如何服务需要管理链进行沟通。本土广告公司服务的企业品牌大多处在不成熟的规划构建期间向成熟的服务期延续，需要广告公司的建设与推动。如果广告公司没有对自身状况的洞察，很难与企业进行对接。南京卓越公司的贾丽军先生认为，一个广告公司的核心文化是，先进的企业文化、国际化的企业管理、强大核心竞争力的专业技术，三者缺一不可。一个广告公司在人才上国际化了，在专业上国际化了，而在经营形态上没有国际化，广告公司想做大就很难。广告公司在经营国际化的具体操作中对人才的认识，对专业的认识，对员工自我实现的认识，都要有清晰的答案。比方说在文化上的建构上，如何以人为本。卓越的做法是：用柔性的管理文化与刚性绩效评估相结合，优胜劣汰，相得益彰，创造条件给员工以成就感。善于利用激励与赞扬。对专业人员他们成立卓越大学，对管理人员成立卓越MBA，分开培训，专业细分，让专业的人干专业的事，在管理上进行合理的分工。

      广告公司的管理是“人心”的管理。管理大师得鲁克认为，人是管理的重中之重。需要管理的是人的人生取向，管理人的一种态度。而广告业更是一个管人的重灾区。如何发现人、培养人，用好人，留住人，尊重人，使团队中的每一个成员在事业中成功且快乐是其关键。经营形态国际化是在这些方方面面，使一个公司的团队产生合力的过程。

“4M公司”

      广东省广告公司的执行创意总监丁邦清眼中的4M公司，实际上是说4个人的公司，许多广告公司的形态都是这样。4个人的公司就是一种个体力量，他们或许时间很长，但始终长不大，像是一个“小老树”，这是这类广告公司之痛。规模不大，时间很长，以工作室形态长期生存发展，创作或许没有问题，但兼容性，互通性就差很多，他们也做不大。这种公司很多，管理上大多混乱。丁邦清说，小公司没有管理，是因为他们的老板是创意出身，创意与当老板没有必然的联系，创意总监与公司老板之间的不同点，多于共同点。一个好的创意总监并不一定能当好老板，因为他没有企业化的管理知识，更没有这样的管理文化做支撑。而广告公司的管理非常复杂，不像生产企业是对机器与产品的管理，他完全是对人的管理。丁邦清说，广告公司是99%的人的管理和1%的劳动的管理。

      实际上在广告公司的人才管理上有两个度要把握：一个是纪律性，一个是空间性。纪律性是讲制约，空间是讲想像。这两者相互制约，相互促进，才能为企业的产品提供较好的服务。另外，广告公司在管理上很难量化，一个工作量的考核也不好找一个标准。对服务质量，管理质量，客户满意度，服务质量与时间的要求等等，如果要用一个刚性的原则去管理，现在还没有一个好的方法。

      丁邦清说，广告公司的管理，需要专业的人员来做，可以请专业的广告职业经理人来做，而不是一个创意总监出身的创业者全部包揽。创业者并不一定能守业，创业与守业是两个概念，是破坏与建设的关系。4M公司长不大的问题，原因是没有用专业的管理人员来管理，无论怎样，他们总是一个个体的力量。

管理正在路上

      所有的广告公司正在管理的关口上，他们说核心竞争力将是以服务为主的客户关系管理。服务客户的竞争力来源靠什么呢？靠的是管理。管理是竞争力来源，管理是设计与执行的有效链接。管理是真正将复杂的、专业化东西落实到行动上面的有效方法。我们不能不重视，而且一刻不能放松。重视管理就是重视竞争力，重视竞争力就是重视自己的企业发展与基业长青。